Interview Robert Heinzer

Der diesjährige Kundenanlass des betrieblichen Gesundheitsmanagements stellte den Umgang mit Veränderungen ins Zentrum. Der HR-Chef von Victorinox Robert Heinzer kennt sich damit aus. Nach 9/11 brach der Umsatz des Traditionsunternehmens massiv ein und die Firma musste sich neu erfinden.  

Es gibt Momente im Leben, die Veränderungen hervorrufen. Momente, die dazu führen, dass wir uns an neue Gegebenheiten anpassen müssen. Dasselbe gilt auch für Unternehmen. Doch wie gelingt erfolgreicher Wandel und inwiefern tragen Mitarbeitende und die Unternehmenskultur dazu bei? Diese Frage stellte das
Leitthema am Kundenanlass «good health – good business» vom 14. Juni 2023 dar. Vier Referenten teilten am Anlass ihre Erfahrungen und Einschätzungen zu diesem Thema.

Einer davon war Robert Heinzer, Chief Human Resources Officer bei Victorinox. Die Produzentin des Schweizer Taschenmessers hat eine Geschichte, die bald 140 Jahre zurückreicht. Im Zuge dieser Geschichte hat das Unternehmen bereits einige Male bewiesen, dass gelebte Unternehmenskultur eine wesentliche Voraussetzung für erfolgreiche Anpassungsprozesse ist. Ein äusserst einschneidendes Erlebnis waren 9/11 und die Neuausrichtung des Geschäftsmodells von Victorinox als Folge davon.

In welchenMomenten mussten Victorinox und seine Mitarbeitenden resilient sein?

Da gab es einige. Das Unternehmen hat zahlreiche Phasen des Umbruchs durchlaufen. Begonnen haben wir zu Zeiten der Dampfmaschine und der Wasserkraft vor bald 140 Jahren. Dazwischen liegen zwei industrielle und eine digitale Revolution. Auch 9/11 war für Victorinox ausserordentlich folgenreich. In solchen Momenten muss man sich auf die gemeinsamen Werte besinnen. Diese Werte sind ein wesentlicher Bestandteil unserer Unternehmenskultur und bilden das Fundament, auf dem Victorinox heute steht. Bereits der Firmengründer Karl Elsener hat diese Werte gelebt und die Erfahrung zeigt, dass wir mit einer solchen Werthaltung Erfolg haben.

Inwiefern hat 9/11 euer Geschäftsmodell verändert?

Die Tragweite war enorm. Nach 9/11 ist unser Umsatz massiv eingebrochen. Damals war Inflight Shopping unser wichtigster Verkaufskanal. Zudem hatten wir an über 100 Flughäfen weltweit Standorte, an denen unsere Messer zum Verkauf standen. Das brach von heute auf morgen weg. Wir waren gezwungen, unser Geschäftsmodell an die neuen Gegebenheiten anzupassen. Wir entschieden uns, die Marke Victorinox
zu stärken und unsere Produktpalette zu diversifizieren. 

Ist euch der Umstieg gelungen?

Das ist er. Wir haben uns mutig entschieden und hatten Erfolg. Vor 9/11 machte das Schweizer Taschenmesser rund 95% des Umsatzes aus. Nach der Diversifizierung und der Einführung von neuen Produkten wie einer Bekleidungslinie, Parfums und Reisegepäck liegt der Anteil bei 35%. Victorinox hat sich zu einem Gütesiegel entwickelt. Ein Wandel, der ohne unsere Unternehmenskultur, ohne die gemeinsamen Werte und ohne unsere Mitarbeitenden nicht hätte stattfinden können.

Welche Werte sind für eure Unternehmenskultur zentral?

Respekt, Vertrauen, Dankbarkeit, Verantwortung, Mut, Offenheit und Bescheidenheit. Diese sieben Werte stellen den Kern unserer Unternehmenskultur dar und sollen vom Lernenden im ersten Lehrjahr bis hin zum CEO geteilt, gelebt und auch eingefordert werden. In einem weltweit tätigen Konzern, in dem verschiedene
kulturelle und gesellschaftliche Ausprägungen aufeinandertreffen, bilden sie eine gemeinsame Sprache. Sie stiften Identität und schenken in schwierigen Zeiten Sicherheit und Vertrauen.