Stefanie Weber, die neue Leiterin Group HR bei Swiss Life, erklärt im Interview, wie sie die Rolle einer heutigen Führungskraft sieht, welche Auswirkungen das Coronavirus auf die Arbeitswelt hat und wie berufliche Richtungswechsel ihre eigene Karriere geprägt haben.

Stefanie Weber, sie haben 1995 als Praktikantin bei der damaligen Rentenanstalt angefangen. Seit Anfang Jahr leiten Sie bei Swiss Life das HR auf Gruppenstufe. War diese Karriere geplant? 
Eigentlich wollte ich Tierärztin werden, ich bin also ziemlich von meinem ursprünglichen Plan abgewichen (lacht). Ich bin eine Person, die gerne Verantwortung übernimmt, an vielem interessiert ist, sich aktiv einbringt und mitgestaltet. Davon habe ich mich leiten lassen. Viele meiner Karriereschritte haben sich dann automatisch ergeben. Ich glaube nicht, dass man seine Karriere bis ins letzte Detail planen kann. Dass mein bisheriger Lebenslauf ein paar Richtungswechsel aufweist, empfinde ich als grosse Bereicherung. Ich war in meiner Zeit bei Swiss Life in ganz verschiedenen Bereichen tätig. Angefangen habe ich im Markt Schweiz. Später war ich unter anderem bei der damaligen Swiss Life Belgien, in der Division International wie auch im Bereich Group Finance & Risk tätig. Diese Erfahrungen unterstützen mich sehr in meiner aktuellen Rolle, da ich so ein breites Verständnis für die verschiedenen Themen erlangen konnte, die unser Unternehmen beschäftigen.

Nicht-lineare Lebensläufe – wie der Ihrige – werden häufiger, berufliche Entwicklungspfade sind heute weniger stark vorgezeichnet. Wie trägt Swiss Life diesem Trend Rechnung?
Dass jemand einen thematisch neuen Pfad einschlägt, kommt heute häufiger vor. Solche Richtungswechsel bedeuten, sein Berufsleben neu zu denken. Bei Swiss Life haben wir im Rahmen der gruppenweiten Initiative «Berufsleben aktiv gestalten» einige Massnahmen lanciert, die bei einer solchen Neuausrichtung helfen. Wo es meiner Meinung nach noch hapert, ist bei der gesellschaftlichen Anerkennung. Noch immer wirft es Fragen auf, wenn beispielsweise ein Mann entscheidet, bei der Gründung einer Familie sein Pensum zu reduzieren oder wenn jemand Führungsverantwortung abgeben möchte. Dabei sollten alle Mitarbeitenden die Freiheit haben, ihre berufliche Situation der jeweiligen Lebensphase anzupassen und so Privat- und Berufsleben miteinander zu vereinbaren. Dies hat für mich auch viel mit Selbstbestimmung zu tun, dem Kern unseres Unternehmenszwecks.

Swiss Life positioniert sich stark mit ihrem Unternehmenszweck gegen innen und aussen. Inwiefern hilft das Swiss Life in ihrer Rolle als Arbeitgeberin?
Mit dem selbstbestimmten Leben als Unternehmenszweck strahlen wir ein positives und attraktives Selbstverständnis aus. Ich bin überzeugt, dass dieser Ansatz einen grossen Beitrag dazu leistet, die richtigen Mitarbeitenden anzuziehen. Immer mehr Menschen suchen in der Arbeit vermehrt Sinn und die Erfüllung übergeordneter Ziele sowie eine Übereinstimmung mit persönlichen Werten. Unser Unternehmenszweck dient hier als wichtiger Orientierungspunkt.

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Eine heutige Führungskraft hat verschiedene Rollen gleichzeitig inne, darunter insbesondere die Rolle als Coach und Mentor.

Das Führungsverständnis befindet sich im Umbruch. Liest man Artikel zum Thema, so könnte man den Eindruck kriegen, das klassische Modell des «Chefs» habe ausgedient. Teilen Sie diese Einschätzung?
Ja, ich bin der Ansicht, dass der klassische Ansatz «Ich bin der Chef und ich sage was läuft» definitiv ausgedient hat. Eine heutige Führungskraft hat verschiedene Rollen gleichzeitig inne, darunter insbesondere die Rolle als Coach und Mentor. Eine erfolgreiche Führungskraft kann gut koordinieren, schafft die nötigen Rahmenbedingungen und gibt seinen Mitarbeitenden den notwendigen Grad an Autonomie. Sie steht aber auch hin, wenn es darum geht, Entscheidungen zu treffen oder zu intervenieren. Die Rolle von Vorgesetzten wird stark geprägt durch die Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten. Ich gehe davon aus, dass wir künftig auch ausserhalb von Projekten noch stärker in Netzwerken von Teams agieren. Das bedeutet, dass Mitarbeitende bei gewissen Themen bereichs- und funktionsübergreifend mit Kolleginnen und Kollegen zusammenarbeiten, während sie gleichzeitig Teil einer festen Organisationsstruktur sind. Das setzt natürlich auch die nötige Infrastruktur voraus, wie beispielsweise das mobile Arbeiten.

Dank digitalen Werkzeugen wird unser Arbeitsplatz immer dynamischer. Was können wir tun, um die positiven Seiten dieser Flexibilisierung zu nutzen und gleichzeitig das Bedürfnis nach Erholung, Auszeiten und Abstand von der Arbeit zu befriedigen?
Hier sind auf der einen Seite die Führungskräfte gefordert, wenn es darum geht, eine entsprechende Erwartungshaltung zu kommunizieren. Wenn zum Beispiel klar ist, dass der Feierabend und das Wochenende freie Zeit sind, in der keine Antwort auf Mails erwartet wird, so fällt die Abgrenzung viel leichter. Natürlich klappt das nur, wenn Vorgesetzte dies auch selbst vorleben. Gleichzeitig sind aber auch die Mitarbeitenden selbst in der Pflicht, wenn es darum geht, Erholungsphasen einzuplanen und für einen Ausgleich zum Berufsleben zu sorgen.

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Ich gehe davon aus, dass wir künftig auch ausserhalb von Projekten noch stärker in Netzwerken von Teams agieren.

Das Coronavirus stellt gerade die Welt auf den Kopf. Welche Auswirkungen hat dies auf die Arbeitswelt?
Das Coronavirus zwingt uns aktuell tatsächlich dazu, unser Leben zu verändern. Auch das Arbeitsleben. Die Arbeitsmodelle wie mobiles Arbeiten und die verfügbaren technologischen Mittel ermöglichen die zeitliche und räumliche Flexibilität im Arbeitsalltag. Allerdings haben wir in diesem Ausmass mobiles Arbeiten noch nie genutzt. Im Zentrum steht, dass wir unsere Funktionen zu jederzeit und überall bestmöglich ausüben können. Insofern würde ich das Coronavirus als einen Stresstest für die Arbeitswelt bezeichnen, bei dem alle gefordert sind, optimale Rahmenbedingungen für flexibles Arbeiten und die Zusammenarbeit zu schaffen und zu nutzen.

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